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Mireille Faugère, aujourd’hui conseillère-maître à la Cour des comptes, a été à la tête de l’Assistance Publique-Hôpitaux de Paris (AP-HP) pendant trois ans. Selon elle, l'hôpital public « à la française » est à la fois une référence et une exception.
La médecine y est excellente, notamment grâce à l'enseignement de terrain et à la recherche clinique dans les Centres hospitaliers universitaires (CHU). C’est la raison pour laquelle l'OCDE (Organisation de coopération et de développement économiques) place la France en tête des systèmes de santé. En revanche, l'organisation des processus, la gestion administrative, la maîtrise des coûts et la transparence des données peuvent encore être largement améliorés.

« Il y a des marges de progrès dans l'organisation qui sont vraiment accessibles et qui permettront de conserver l'excellence française. »

DÉCLOISONNER LES MÉTIERS DANS L'HÔPITAL.

L'hôpital est un lieu hydride. Producteur de soins médicaux à grande échelle, mais aussi de services aux patients, il se décompose en trois cercles : 

• la maladie, au cœur du système et des relations avec les patients ;
• les médecins, ce qui inclut aussi les professeurs d'université praticiens hospitaliers (PU-PH) impliqués dans la recherche clinique et l’enseignement ;
• le personnel soignant (infirmières, aides-soignantes, personnels paramédicaux…).

Le système peut être extrêmement cloisonné (y compris entre les disciplines médicales spécialisées), difficile à gérer, coûteux et peu transparent.

« Un chirurgien, un pneumologue ou un radiologue, sait parler de l'excellence dans son métier, et c'est d'ailleurs ce que le patient lui demande. Il a, cependant, tendance à se centrer sur son processus de production de soins et sur son équipe, mais ne va guère plus loin. »

METTRE EN PLACE DES PROCESSUS TRANSVERSAUX

Pour améliorer la situation, l’AP-HP a œuvré dans quatre grandes directions :

• apprendre à faire travailler ensemble des corps de métier différents, notamment dans les blocs opératoires partagés entre chirurgiens ;
• faire évoluer le management en s'appuyant sur les PU-PH, dont la source de motivation est la recherche, mais qui peuvent également être associés à l'amélioration des processus ;
• professionnaliser le monde administratif et faire émerger de nouveaux métiers dans l'organisation des serSupprimer l’image à la Unevices et l'optimisation des méthodes ;
• construire une administration efficace et crédible au service du personnel soignant.

A cet effet, Mireille Faugère avait d'ailleurs créé une direction de la Transformation et une direction du Service au Client pour faire avancer des projets dans un esprit proche du Lean Management.

« Pour traiter les questions de la performance, de la qualité et de la sécurité des soins, vous devez trouver les bons leviers, avec les personnes sur le terrain qui font le chiffre d'affaires et avec celles qui décident à l'intérieur de l'hôpital, les médecins. »

FAIRE TOURNER LE CAPITAL IMMOBILISÉ

Dans l'hôpital, les immobilisations en capital sont très importantes : plateaux techniques, matériels médicaux, terrains et surfaces bâties. Quatre efforts s'imposent :

• optimiser le taux d'utilisation des équipements, notamment des blocs opératoires et IRM ;
• libérer des surfaces administratives ;
• économiser des mètres carrés ;
• construire une administration efficace et crédible au service du personnel soignant.

Pour réussir dans ces différents domaines, la clé opérationnelle est d'ordre managérial : il convient de choisir, dans chaque métier, les personnels de terrain qui auront l'autorité suffisante pour réaliser des projets pilotes et les industrialiser.

« En développant l'ambulatoire, on a finalement l'assurance que le patient est mieux pris en charge. C'est presque un paradoxe. »

AMÉLIORER LA QUALITÉ DE SERVICE

L'hôpital est un univers régi par les normes de sécurité. Fait nouveau, les patients et les associations deviennent davantage parties prenantes, notamment sur la question du partage des données. Ces acteurs contribuent également à l'amélioration globale du service rendu en lien avec la fonction publique hospitalière.

Cinq leviers :

• créer des indicateurs de la qualité de service pour un scoring efficace ;
• réaliser des enquêtes reposant sur le triptyque patients-professionnels-personnels pour obtenir une vision d'ensemble de l'expérience du patient ;
• rendre l'information plus transparente ;
• rénover les systèmes d'information ;
• améliorer l'articulation entre médecine de ville et hôpital.

Ces pistes de travail se heurtent néanmoins à l’un des points de blocage essentiel : le secret médical. En arrière-plan, la particularité du système d'assurance maladie est aussi un frein à la réforme interne de l'hôpital public. A la différence de la plupart des pays, en France, le financeur n'est pas le prescripteur de santé, de telle sorte qu'il est moins enclin à regarder comment fonctionne l'organisation.

« L'hôpital public est un milieu où les professionnels n'acceptent pas le vocabulaire issu du monde de la grande consommation ; le patient n'est pas encore un client. »

L'Assistance Publique-Hôpitaux de Paris (AP-HP) en quelques mots :

L’Assistance Publique-Hôpitaux de Paris est un établissement public de santé et le centre hospitalier universitaire - CHU - de la région Ile-de-France.

L’AP-HP est organisée en douze groupes hospitaliers, pour un total de 39 hôpitaux. Elle est également constituée de ‘pôles d’intérêt commun’ comme par exemple l’agence générale des équipements et produits de santé, la blanchisserie, les transports sanitaires. Elle comprend 126 pôles d’activité médicaux.

Chiffres clés

• 7 millions de patients ;
• plus de 95 000 professionnels : médecins, chercheurs, paramédicaux, personnels administratif et ouvrier y travaillent ;
• en lien avec 7 facultés de médecine, l’AP-HP forme un médecin sur cinq en France ;
• un budget annuel de près de 7,2 milliards d’euros.

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